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孟明全 2005-12-13 13:17:27 中华现代医院管理杂志 2004年7月第2卷第7期
【摘要】 本文就在医疗市场激烈竞争的条件下，医院后勤如何适应新的形势，更好地服务于临床医疗，提高后勤服务效果，并尽力减少开支，积极组织创收。概述了医院后勤管理人员应强化五种意识，努力提高后勤服务效能:（1）强化创新意识，分析特性，科学管理;（2）强化改革意识，激励竞争，精员高效;（3）强化成本意识，控制支出，减低消耗;（4）强化经营意识，适应市场，搞好创收;（5）强化攻关意识，协调关系，节支增效。 医院后勤工作是医院各项工作中的重要组成部分。在医疗工作中，前勤与后勤可谓“车之两轮，鸟之双翼”，缺一不可。在医疗市场激烈竞争的条件下，医院后勤工作如何适应新的形势，更好地服务于临床，提高后勤服务质量和效果，并且尽力减少开支，积极组织创收，应引起医院后勤管理人员的思考。笔者认为:医院后勤管理人员应当强化五种意识，从管理中要效益，才能更好地提高医院后勤管理效能。
1 强化创新意识，分析特性，科学管理
在计划经济体制下，医院后勤类似一个小社会，机构设置林立，服务项目俱全，后勤队伍庞大。在过去的工作中，只讲保障，不讲效果;只讲供给，不讲成本;只讲待遇，不讲质量，人浮于事，效率低下。而后勤管理人员也仅处于封闭式的调度管理模式，形成了“吃喝拉撒睡，桌椅板凳柜，砖瓦灰沙石，动力水电汽，上下不满意”的被动局面。为彻底改变这种局面、适应新的形势，医院后勤管理人员必须要加强学习，改变观念，增强创新意识。针对医院后勤的特点和现状重新认识，认真分析，实行分类管理和科学管理。
1.1 充分论证，认识特性 医院后勤工作主要是为全院各项工作服务，确保医疗业务工作的正常开展，这是根本宗旨。按其后勤工作内容，通过认真分析，其有多种特性。一是具有服务系统社会性。社会上有的服务项目，医院都相对齐全，机构林立，队伍庞大。二是具有服务范围的广泛性;三是具有服务对象的特殊性;四是服务内容的事务性;五是服务计划的多变性;六是后勤职工文化素质的差异性。
1.2 区分类型，归类管理 按照后勤服务工作特性，可划分为经营性服务、劳务性服务、技术性服务、供应性服务。在管理上可采取多种责任制形式。即:（1）医院后勤服务对象既对院内，又面向社会有直接经济收入的项目，可采取经营承包责任制。实行“自主经营，独立核算，定额上交，自负盈亏”的核算方式;（2）主要为医院提供保障服务的班组。参照企业化管理模式，采取计时、计价、计量，实行有偿服务，成本核算，定比分成，劳酬自理的核算方式;（3）医院消耗较大的水、电、燃料，采取定额承包责任制，实行计划包干，超罚节奖的办法;（4）服务对象只是对科室，不能单独核算的班组，实行“三定一奖惩”的综合目标责任制。
1.3 选择项目，推向社会 医院办社会是计划经济的一种传统模式。因此要解放思想，把能够由社会承接的服务内容，先易后难，选择性地交给社会，并逐步推进，最终实现医院后勤服务社会化。
2 增强改革意识，激励竞争，精员高效
对医院后勤计划经济体制下所形成的庞大队伍和人员过剩，人浮于事，效益低下的状况，必须用深化改革的办法加以解决。首先是精减机构，并转职能;二是深化人事改革，实行定编、定员、定责或以岗定薪。采取双向选择，竞争上岗，末位淘汰，实行竞争聘用下的待岗、转岗或
内退制度。激励竞争，充分调动后勤职工的积极性、主动性，和惜岗意识;（3）裁减全部临时工。将大量临时工承担的服务工作交给社会，临时工随转，由社区服务单位采取新的用人机制，择优聘用。我院从2000年开始并逐步深化后勤改革，取得了显著成效。后勤职能科室由4个，并减为2个;班组25个并为5个;后勤管理人员15人，减为7人;正式工85人，减为48人（剩余的37人中，内退21人，转岗12人，经营4人）;临时工181人，全部随社会化转减。
3 增强成本意识，控制支出，减低消耗
长期以来，受卫生事业属“纯福利事业”观念的影响，医院客观存在着消耗成本问题被忽略，注重成本，提高经济效益未得到应有的重视。医院真正意义上的经济效益体现于医院收入减去各项成本支出后的可利用资金。目前，各个医院在注重社会效益的同时，由过去的社会福利性、服务性转变为社会服务经营性，这是管理理念上的更新。由于医院后勤在计划经济时代，只讲保障供给服务，不注重质量，忽视消耗成本，大手大脚，服务质量低劣，反而消耗成本过大，甚至资源浪费。正如医护人员所经常批评的“前勤挣钱，后勤花钱”。这种评论应该是客观的，不是实际的。作为医院后勤管理人员应强化成本和效益意识，切实加大管理力度，坚持高标准，严要求，寻找后勤管理方面存在的问题。只有增强成本意识、主人翁意识，才能从规章制度建设和转换机制方面采取措施，强化管理。我院经过实践，取得了成效:（1）严把入口，控制人数，减少人头经费开支。医院职工每人每年工资和间接经费开支，一般大约在5万元左右。进人的问题，已是医院管理中最难的问题。为了医院发展，我
院拟定标准，严格控制，近几年基本保持“零”增长或低增长;（2）后勤转换服务机制，实行经营性服务后，职工工资自创，各种消耗自理，每年可节约开支60多万元;（3）计划供应，成本核算，控制各类物质的消耗，降低医疗收入与支付比例。
4 增强经营意识，适应市场，搞好创收
搞好服务是医院后勤工作的宗旨。在过去的机制运行中，缺乏经营意识、效益意识，只注重所谓福利，保障供给，而忽视医院经济效益如何。我们按照社会主义市场经济的运行规律，大胆探索转换运行机制，实行经营性服务。一是对医院后勤有经营性服务项目，拟定标书，制定考核细则，实行院内外公开招标，全部推行民营化承包。二是对医院能够进行创收的房屋，特别是门面房，对外开放，公开招租。这样每年可为医院创收200余万元，而且还节约职工工资支出等近60万元（见表1）。 表1 医院部分班组机制转换前后资金投入与创收对比表（初步统计） （略）
医院是一个全开放的公益服务事业单位，其性质是为 广大病人提供医疗服务。在医疗等各项工作中，固然离不开社会各界的支持。同时，也应经常接受相关职能部门的监督和检查，如城管、技术监督、药品监督、物价、税务、审计、环保等等。在接受检查中，往往后勤涉及的部门更多。如何优化外部环境，在政策原则内尽可能减少资金支付，这就要求医院管理者特别是后勤管理者具有应变适应能力、法律法规意识和公共关系意识。在强化内部管理上，协调各种关系，做好攻关，赢造“内方外园”的良好环境。一是认真遵守法律法规，强化管理，按程序办事，避免或少出现问题;二是主动沟通，搞好协调，力求有关职能部门的理解;三是主动汇报，搞好攻关，减免有关费用的交纳，如基建项目中的各种费用;四是注重信息，经常向上级汇报，争取有关部门的支持，积极争取资金，为医院经济运行节支增效。总之，在医疗市场竞争的条件下，各医院高度注重管理，加强内涵建设，改善服务态度，提高医疗质量，以获得最佳社会效益和经济效益。在此，后勤也随形势而转换，强化意识，提高
效能。使全院上下，前勤后勤，形成合力，共同进取，促进医院健康快速发展。
作者单位:441021湖北省襄樊市中心医院
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